Kaj imata skupnega ISO 9001:2008 in filozof Seneka?

18. november 2009 Komentarji: 0

List se spreminja (Large)S kolegom Markom Kiauto (Tangram TQC), izjemno izkušenim načrtovalcem, graditeljem in presojevalcem sistemov kakovosti sva nekaj dni nazaj presojala sistem ISO 9001: 2008 v enem od javnih zavodov.

Pa je Marko še pred samo presojo na tablo narisal tale zanimiv diagram o pomenu sprememb, kako jih lahko zaznavamo, kako jih obravnavamo ali se nanje odzivamo.

Obvladovanje sprememb Marko Kiauta(2)

Vse skupaj je Marko povezal s izrekom filozofa Seneke: “Usoda voljnega vodi, brezvoljnega požira.”

  1. Usoda voljnega vodi: To je tisti, ki proaktivno sprejema spremembe, se prilagodi nanje, jih celo obrne sebi v prid in tako čaka (ne samo čaka, pričakuje!) nove spremembe.
  2. Usoda brezvoljnega požira: To pa je tisti, ki čaka, da spremembe vodijo v problem, ki celo čaka na kopičenje problemov in ko jih je dovolj, je tu kriza. Gotovo nam je jasno, da takega “usoda” resnično požre – če le dovolj dolgo čaka.

Če smo proaktivni imamo vsaj tri prednosti (Ichak K. Adizes):

  • Časovna prednost: probleme preprečimo, spremembe prej zaznamo in se nanje proaktivno odzovemo, krog je precej manjši;
  • Boljše vzdušje: v podjetju, organizaciji, družini ali pa v odnosu delujemo stalno v boljšem vzdušju, problemi in krize nas ne dušijo;
  • Problemom se izognemo: sploh nimamo dela s problemi in v njihovo reševanje ne vlagamo energije.

No in ker sva bila seveda na presoji, je Marko vse skupaj povezal s standardom kakovosti in točkami ISO 9001: 2008.  Hvala Marku za tako učinkovit, zanimiv in poučen začetek presoje.

*Malo razširjen prispevek z aplikacijami v družini sem objavil tudi na privatnem blogu Preprostost.

Popravimo slab SOP v wikiju. Skupaj.

4. oktober 2008 Komentarji: 0

Sam sem dolga leta delal v velikem farmacevtskem podjetju. Med drugim sem bil odgovoren za izdelavo nekaterih dokumentov (splošnih operacijskih postopkov (SOP), navodil za uporabo, analitskih postopkov, …).

Nekatere sem moral izdelati sam, nekatere pa pregledati, da so strokovni, človeku prijazni in učinkoviti. Sedaj pa si predstavljajte moje muke ko sem moral usklajevati SOP, ki naj bi veljal na 5 različnih lokacijah podjetja. Osnutke dokumentov smo si seveda pošiljali po e-pošti ali pa kar v papirni obiliki. Včasih še sam nisem vedel, katera verzija je zadnja. Oh, ko bi imeli wiki, pravim sedaj.

Wiki pa postavi dokument v sredino. Vsi, ki se morajo ukvarjati z njim imajo dostop do njega (intranet, internet) in ga popravljajo, komentirajo. Vsi seveda tudi vidijo spremembe svojih kolegov, njihove utemeljitve sprememb, ter verzije lahko primerjajo med seboj. Skratka orodje omogoča vpogled v zadnjo verzijo skupaj z vsemi prejšnimi verzijami, pa še enostavno primerjanje verzij med seboj. Se sliši idealno?

Na Edusatis wiki sem objavil izjemno slab SOP za določanje vode Karl Fisher (dokument je NAMERNO slab!), ki potrebuje popravke.

Ali smo sposobni izdelati boljši dokument – vsebinsko, oblikovno? Želimo učinkovit in človeku prijazen dokument. Analitiki, kje ste?

Aleš Čerin

*Registracija je hitra in lahka. Želimo pa da se prijavite s pravim imenom, da preprečimo vandalizme.

Kvalifikacija analitske opreme: Kaj sodi v protokol?

3. september 2008 Komentarji: 0

Protokol kvalifikacije (PK) je po mojem mnenju najpomembnejši dokument v sistemu kvalifikacije analitske opreme. PK je pravzaprav podroben opis izvedbe konkretnih aktivnosti. Oblika ni tako pomembna. Prilagodite jo vašim dokumentacijskim standardom. Pomembno je, da vanj zapišemo vse kar je pomembno. In kaj je to? Predlagam, da vanj napišete odgovore na naslednja vprašanja: KAJ? KAKO? KDAJ? KDO? in KAJ ŠE?

Kaj?

Enostavno identificirajte analitsko opremo za katero je PK napisan. Nedvoumno, z vsemi potrebnimi številkami.

Kako?

Podrobno, po stopnjah opišite celoten postopek izvedbe posameznih parametrov. Toliko prodobno, da bo znala oseba, ki bo izvajala kvalifikacijo znala izvesti celoten postopek. Opišite tudi pripravo vseh potrebnih raztopin in potrebno kakovost standardov, če jih uporabljate. Seveda za vsak parameter določite kritične meje katerim mora analitska oprema ustrezati.

Kdaj?

Napišite frekvence izvedbe aktivnosti (kaj boste delali ob katerem času). Kaj pa je merilo za določanje frekvence? Predlagam nekaj kriterijev, vi pa za vašo opremo presodite kaj je pomembno:

  • lahko so to kar zakonsko predpisani roki (npr.: za tehtnice),
  • priporočila dobavitelja,
  • pogostost uporabe in obremenitve,
  • pogoji okolja v katerem se oprema uporablja,
  • zgodovina delovanje (najprej naj bo frekvenca bolj pogosta, nato pa naj bo ob “ugodni” zgodovini manj pogosta),
  • škoda zaradi izgubljenih podatkov ob neustrezni validaciji.

Kdo?

Določite osebo(e), ki lahko izvaja(jo) validacijo. Ne vpisujte imen in priimkov, pač pa zahteve, ki jim mora oseba ustrezati (npr.: šolanje, izkušnje).

Kaj še?

PK naj vsebuje še vse potrebno podatke za preventivno vzdrževanje. Predvsem napišite kaj boste redno menjavali (vi ali serviser), kako pogosto in kaj boste kvalificirali po vzdrževanju. V PK napišite kako boste postopali v primeru okvar analitske opreme (sistem kontrole sprememb).

Kako podrobno naj bo PK napisan?

Vprašanje stopnje podrobnosti je podobno kot za vsak dokument tudi za PK zelo pomembna. Nihče ne mara dokumentov, ki so preveč podrobni, preobsežni in včasih tudi natrpani z nepotrebno navlako. Sam sem videl kar nekaj protokolov proizvajalcev, ki obsegajo več “fasciklov”. Morda je to dobro za delanje vtisa na presojevalce, ki se neradi prebijajo skozi gore papirja. Po drugi strani pa protokol ne sme biti premalo podroben. Izvajalec mora natanko vedeti kako se postopki validacije izvedejo, kakšne so meje in kaj storiti, če validacijski parameter ni znotraj predpisanih meja. Vprašanja, ki se mi porajajo:

  • Ali naj analitiki sploh še sami pripravljamo protokole kvalifikacije ali naj vse prepustim proizvajalcem?
  • Ali smo analitiki sploh poklicani, da se z izdelavo PK ukvarjamo? Zakaj ja in zakaj ne (po vašem mnenju)?

Kako je to urejeno pri vas? Vesel bom vaših komentarjev, mnenj, pogledov.

Aleš Čerin

Šest sigma v Sloveniji

21. maj 2008 Komentarji: 0

Tudi Slovenija se je prebudila.

25. maja 2007 je 13 zanesenjakov ustanovilo društvo, ki smo ga zaradi naše toge zakonodaje morali poimenovati na dolgo in široko “Društvo za izmenjavo dobrih praks 6-sigma”.

V letošnjem letu smo se odločili obeležiti prvo obletnico delovanja in pripravili prvo takšno konferenco ali bolje Workshop 6S, ki se bo odvijala v petek, 23. 5. 2008 na Strojni fakulteti v Mariboru.

Verjamemo, da bo vsaj zanimivo, pričakujemo veliko zanimanja in predvsem veliko debate. Nekaj podjetij se že kar aktivno ukvarja s to novo metodologijo, ki so jo razvili v Motoroli in se je prijela tudi v drugih boljših svetovnih podjetjih.

V Sloveniji se je s to metodologijo spoprijelo tudi naše podjetje Gorenje, ki bo na konferenci predstavilo svoje izkušnje in kar veliko pridobljenega znanja. Vabljeni na konferenco in vabljeni na spletno stran našega društva www.6-sigma.info.

Upam, da se vidimo, izmenjamo mnenja, izkušnje, dvome, utopije…

Podrobnosti in prijavnico lahko najdete na naslednji povezavi: www.6-sigma.info/drustvo/prijava

Indira Flis

Prebojni management s profesorjem Shojijem Shibo

7. maj 2008 Komentarji: 0

Članek je pripravil Gregor Cerinšek, mladi raziskovalec v podjetju TERO d.o.o. in projektni manager pri RTCZ (Regionalni tehnološki center Zasavje).
Članek je bil objavljen tudi v aprilski številki revije IRT3000
.

Seminar prebojnega managementa (ang. Breakthrough Management) je organiziralo podjetje Vizor, kjer so razvili koncept »odprtega prostora za učenje«, ki predstavlja inovativen način skupinskega reševanja problemov.

V duhu odprtega prostora je potekal tudi seminar prebojnega managementa, ki ga je vodil profesor Shoji Shiba iz Japonske. Kot vrhunski mednarodni strokovnjak za kakovost je prejel Demingovo nagrado, eno največjih svetovnih priznanj na omenjenem področju. V sodelovanju s Konfederacijo indijske industrije (CII) soustvarja prebojne zgodbe indijskih podjetij. Prav tako si lasti velike zasluge pri uvajanju dobrih praks in metodologij stalnih izboljšav (ang. TQM – Total Quality Management) v industrijo in vlade Kitajske, Francije, Madžarske, Irske, Norveške in Velike Britanije.

Predavanja profesorja Shibe niso klasično, »ex cathedra« naravnana. Temeljijo predvsem na aktivnem sodelovanju vseh udeležencev z namenom učenja in pridobivanja prebojnih veščin.

Glavni namen seminarja je bil predstaviti ključne značilnosti prebojnega managementa s posebnim poudarkom na razvijanju veščin petstopenjskega procesa odkrivanja in razvijanja prebojnih idej.

  • Obstajajo tri razvojne stopnje managementa; kontrola, stalne izboljšave in preboj. Uspešen management mora obvladovati vse tri. Hkrati mora pravilno oceniti, v katerih trenutkih poslovanja podjetja se določena stopnja implementira.
  • Management kontrole spreminja vsakodnevne procese ter uvaja standarde v podjetju. Uveljavil se je v 30 in 40 letih v ZDA in je značilen za masovno proizvodnjo.
  • Management stalnih izboljšav spreminja obstoječe standarde, a kljub temu ohranja osrednjo poslovno dejavnost podjetja. Glavni cilj je natančno prepoznati potrebe odjemalcev in jih posledično zadovoljiti. Management stalnih izboljšav se je razvil v 70 in 80 letih na Japonskem.
  • Če pa želi podjetje rasti s pospešeno hitrostjo tudi v negotovi prihodnosti, mora posegati po radikalnih poslovnih idejah, ki lahko vključujejo tudi spremembo panoge ali preobrazbo podjetja. Zato je na tretji razvojni stopnji prebojni management, ki z uvajanjem prebojnih inovacij spremeni osrednjo dejavnost podjetja. S prebojem podjetje osvoji nove trge ter si ustvari nov segment odjemalcev, ki do tega trenutka še ni obstajal. Predstavlja ključno veščino vrhunskih in vizionarskih voditeljev.
  • Podjetje, ki želi narediti preboj, mora v prvi vrsti preprečiti obstoječemu poslovanju, da ta ne ogrozi in uniči prihodnjega.
    Naučiti se mora:
  1. kako pozabiti naučeno,
  2. kdaj ne sme poslušati glasu odjemalcev in
  3. kako zaznati prihajajoče izzive, ki bodo spremenili njegovo osrednjo poslovno dejavnost.

Ključno orodje prebojnega managementa je petstopenjski proces odkrivanja in razvijanja prebojnih idej, kar je bilo na aktiven način tudi predstavljeno na seminarju. Z njim lahko v podjetju prepoznavamo prikrite simbole, ideje, probleme, kompetence, priložnosti ter jih preobrazimo v jasne in artikulirane koncepte.

Orodje temelji na oblikovanju soglasja v timu oz. organizaciji. Profesor Shiba je na seminarju z udeleženci oblikoval dva razvojna tima in ga popeljal skozi vse procesne stopnje. Rezultati so bili shematsko predstavljeni v obliki modela in hipotez, ki so začrtali vizijo in nakazali smeri prihodnjega prebojnega razvoja.

Gregor Cerinšek, raziskovalec in projektni manager



Svetovanje 2.0


Mi svetujemo na dva načina: "v živo" pri stranki in s pomočjo internetnih sodelovalnih orodij (wiki, sodelovalni miselni vzorci).
Srečanje "v živo" je seveda vedno najboljša rešitev, vendar vedno ni mogoče.
S pomočjo enostavnega sodelovalnega orodja wiki, vam omogočimo, da sodelujemo na daljavo tudi po srečanju "v živo".
Več

Odpiramo prostor!


Odprti prostor je učinkovita, participativna moderacijska metoda za vodenje srečanj velike skupine ljudi, ki imajo skupen izziv. Imenujemo jo tudi "energija dobrega odmora za kavo".
Uporabljamo jo v situacijah, ko se skupina zelo različnih ljudi spoprime z zapleteno in morda tudi konfliktno temo.
Odprti prostor: nov projekt, nov izdelek/storitev, vizija, poslanstvo, iskanje novih rešitev, ...
Več

 Flickr fotografije